Det finns mycket att vinna på att bygga en samarbetskultur där olika viljor och uppfattningar kan brytas mot varandra utan att orsaka konflikter. I framgångsrika arbetsgrupper bidrar medarbetarna med sina olika perspektiv, kompetenser och personligheter. Samtidigt är det just dessa olikheter som ofta ger upphov till friktioner.
Vi har lånat begreppet robust samarbetskultur från docent Thomas Jordan vid Göteborgs universitet. Det fångar några viktiga aspekter av de utmaningar som organisationer och grupper möter idag. Det behövs just robusthet – att människorna och relationerna kan utsättas för prövningar utan att haverera. I robusta organisationer ses friktion som en naturlig del av mänsklig aktivitet och det finns överenskommelser och system för att hantera det.
”I robusta organisationer ses friktion som en naturlig del av mänsklig aktivitet och det finns överenskommelser och system för att hantera det.”
VUCA är ett begrepp som myntades redan på 1980-talet av den amerikanska militären. Det representerar ett antal utmaningar som individer, team och organisationer behöver hantera. Förkortningen står för Volatility, Uncertainty, Complexity och Ambiguity och beskriver en värld som mer och mer präglas av ostadighet, osäkerhet, komplexitet och tvetydighet. För organisationer får det som konsekvens att uppgifter, arbetssätt och teknik förändras i allt snabbare takt och det blir viktigt att kunna anpassa sig till ständig förändring och utveckling.
Ledarskap och medarbetarskap i förändring
För att möta en alltmer komplex verklighet blir nu ledarskapet i många organisationer mindre styrande. Medarbetarnas eget omdöme får ersätta detaljerade instruktioner och rollbeskrivningar. Konsekvensen blir att det ligger ett större ansvar på den enskilde medarbetaren att hantera osäkerhet, definiera sina egna ramar och själv bestämma hur man vill lösa sina uppgifter och vad som är viktigt att prioritera. Att kunna leda sig själv blir allt viktigare i VUCA-världen.
Med fler som leder uppstår nya ytor för spänningar och oliktänkande. För att det inte ska resultera i stress och dåligt arbetsklimat behöver organisationer, chefer och även medarbetare ha en större kompetens att skapa sammanhang där man kan hantera potentiella konflikter på ett tidigt stadium.
Forum för dialog och utforskande
Den enskilt viktigaste komponenten i ett sådant sammanhang är att det finns forum och tid för att diskutera och föra dialog kring viktiga frågor där individer har olika uppfattningar. För det behövs ett modigt och moget ledarskap som inte backar för känsliga frågor och som inser vikten av en öppen dialog. I sjukhusvärlden till exempel, och andra sammanhang där människor jobbar i skift, saknas ofta tid för dessa gemensamma möten.
En annan viktig komponent är att chefer och medarbetare ges möjlighet att stärka sin förmåga att nyfiket utforska olika perspektiv och göra välvilliga tolkningar av andras avsikter och handlingar. Att visa tolerans för misstag och att våga vara öppen med sin egen osäkerhet är andra viktiga förmågor. Där dessa beteenden och normer utgör ryggraden i den kultur man bygger, blir arbetsplatsen en hävstång för den enskildes personliga utveckling, samtidig som komplexa och känsliga frågor kan hanteras tidigt.
Slutligen är det en fördel om organisationen är medveten om vilka områden som potentiellt kan orsaka konflikter. Thomas Jordan kallar dessa för konfliktpotentialer. Exempel kan vara fördelning av budget, arbetsbörda, roller, ansvar eller positioner. Det kan också handla om olika övertygelser eller olika uppfattning om beteendenormer.
Tips och frågor till dig som är ledare:
- Utforska din konfliktsyn. Ser du på friktion som ett onödigt ont eller är det en källa till utveckling och ökad förståelse?
- Kan du hantera motsättningar och starka känslor och utforska vad som ligger bakom, eller har du en tendens att bli otålig, släta över eller lägga locket på?
- Har ni möten där ni avsätter tillräckligt med tid för att diskutera viktiga frågor där det kan finnas olika perspektiv och synpunkter? Är mötena designade för att alla ska komma till tals och blir lyssnade på?
- Finns det möjlighet att utbilda er i konflikthantering och kommunikation? Och kan ni arbeta för att stärka de gruppnormer som gynnar tidig konflikthantering?
Vill du veta mer om hur vi på Lyhra arbetar för att stödja chefer och grupper som vill bygga en mer robust samarbetskultur i sitt team? Vi har också verktyg och metoder när det gått så långt att spänningar och konflikter blivit svåra att hantera.
Välkommen att höra av dig.
Lästips: Att bygga en robust samarbetskultur. T Jordan, H Carlsson, A Olheim, 2019
Gunnar Wallin, Organisationskonsult, Lyhra