skip to Main Content

Resultat skapas av människor

Vi arbetar alltid med utgångspunkt från våra kunders utvecklingsbehov, utmaningar och dilemman. Här berättar vi om några uppdrag som vi har genomfört det senaste året.

Kommunen: Att utveckla en teamkultur

Utmaningen

Förvaltningen med ca åttio medarbetare hade omorganiserats för att bli mer effektiv. Man hade bildat ett antal tvärprofessionella team och trodde starkt på idén om att närmare samverkan skulle leda till bättre flöden, effektivare verksamhet och roligare jobb. Men när det hade gått ett halvår märkte cheferna att det inte hänt så mycket. Grupperna hade visserligen regelbundna teamträffar men i övrigt jobbade man på ungefär som tidigare. Effektiviteten hade inte påverkats nämnvärt. Ledningsgruppen vände sig till Lyhra och ville ha stöd i implementeringen, som handlade om att få de nya teamen att verkligen ändra arbetssätt.

Så här arbetade vi

Vi började med att leda en workshop i ledningsgruppen för att tydliggöra målet med förändringsarbetet. Tillsammans med ledningsgruppen drog vi sedan upp riktlinjerna för utvecklingsarbetet. Vi genomförde två utvecklingsseminarier med vart och ett av de fjorton teamen om 8-10 personer i varje. Fokus låg både på teamens uppdrag, rollfördelning, samarbetsformer och arbetsklimat. De fick själva reflektera över hur de fungerade som team och hur de skulle behöva utvecklas för att arbeta mer effektivt. Arbetet har också innefattat återkommande processtöd till avdelningsledningen.

Resultat

Teamen hade kommit olika långt i sin utveckling och vi jobbade med varje team utifrån dess förutsättningar och uppdrag. Under de tio månader som vi fanns i verksamheten fick chefer och medarbetare gemensamma referensramar och arenor för dialog om samarbete och effektivitet som team. De fick också ökad kunskap om gruppdynamik och stöd i att komma igång och prata om både vad- och hur-frågor. Vi genomförde också ett kortare utvecklingsprogram för ledningsgruppen – från grupp till samordnat ledningsteam.

Under tiden som vi arbetade med avdelningen förbättrades både produktiviteten, kundnöjdheten och medarbetarindex. Detta berodde på flera åtgärder som ledningen drev varav satsningen på teamutveckling var en.

Myndigheten: Chef med tufft förändringsuppdrag

Utmaningen

Avdelningen hade en turbulent tid bakom sig och det fanns stora förväntningar på den nya chefen. Hon tyckte redan från början att det var en spretig grupp med individer som arbetade i stuprör. Det kändes i luften att arbetsklimatet var ansträngd och när hon hade enskilda samtal med var och en bekräftades det. Det visade sig också att de interna kunderna var missnöjda med avdelningens leveranser. Avdelningschefen såg ett behov av att förändra och utveckla verksamheten men visste inte riktigt var hon skulle börja. Målet var att skapa en effektiv och resultatinriktad stabsfunktion med medarbetare som trivdes och gjorde ett bra jobb.

Så här arbetade vi

Mot bakgrund av chefens beskrivning föreslog vi ett angreppssätt som handlade om att utforska nuläget på flera olika sätt. Vi involverade samtliga medarbetare i nulägesanalysen genom att leda arbetsmöten där de själva fick identifiera vad som fungerade bra och vad som behövde förändras och utvecklas. Vi intervjuade intressenter och återförde resultaten till ledningsgruppen och medarbetarna, som fick arbeta med resultatet. Vi arbetade mycket nära ledningsgruppen under det halvår som vi fanns med som stöd i förändringsarbetet.

Resultat

Nulägesanalysen resulterade i att arbetsprocesser, samverkansformer och arbetsklimat synliggjordes – både det som fungerade väl och det som inte alls fungerade. Med Lyhra som processledare och nulägesanalysen som grund utformade ledningsgruppen därefter en ny och mer ändamålsenlig organisation, som nu håller på att införlivas. Nästa steg är att arbeta med de nya arbetsgrupperna så att de utvecklar arbetssätt med samverkan i nya konstellationer. Lyhra finns fortfarande med som stöd till ledningsgruppen.

Företaget: Att förändra ett destruktivt arbetsklimat

Utmaningen

Arbetsklimatet hade varit dåligt i flera år och det fanns en del händelser i gruppens historia som hade satt sina spår. Då och då blossade det upp öppna konflikter och det fanns tydliga problem med relationer och samarbete. Det var tydligt att medarbetare inte trivdes och flera var sjukskrivna. Detta påverkade även gruppens produktivitet.

Så här arbetade vi

Vi blev kontaktade av koncernens personalchef som insåg att chefen för de femton administratörerna behövde hjälp. I ett möte med dem båda fick vi insyn i problematiken. I dialog med chefen lade vi upp ett utvecklingsprogram på tre dagar utspridda på fyra månader. Målsättningen var att kommunikationsklimatet skulle förbättras och att medarbetarna skulle fungera bättre tillsammans.

Innehållet planerades utifrån antagandet att en grupps förmåga till utveckling har sitt utgångsläge i en gemensam bild av nuläget. Gruppens medlemmar behöver också kunna lägga gammalt bakom sig och verktyget för detta är dialog – de behöver kunna samtala med varandra. Under vår ledning arbetade gruppen fram gemensamma förhållningssätt och en gemensam målbild. De gjorde också en del mer lättsamma och lustfyllda övningar för att skapa energi, skratt och arbetsglädje och för att öppna upp för de samtal som krävde öppenhet och tydlighet. Mellan varje tillfälle fick gruppen en ”hemläxa”.

Resultat

Så här sade personalchefen ett halvår efter avslutat arbete:

”Lyhras arbete har resulterat i att flera, tidigare svårlösta, konflikter har lösts upp och hanterats. Stämningen har gått från ’noll till hundra’, verkligen. Man pratar nu med varandra, och visar förståelse för varandras olikheter och behov. Gruppen och chefen fick även verktyg att arbeta vidare med själva, vilket man nu gör med täta uppföljningar. Överlag upplever chefen, gruppen och omgivningen att man blivit mycket mer effektiva.”

Ledningsgruppen: Kraftsamling inför förändringsarbete

Utmaningen

Efter två chefsrekryteringar var ledningsgruppen äntligen fulltalig. Den hade kommit igång med regelbundna möten och stämningen var god men lite trevande. Vd ville nu lyfta ledningsarbetet så att gruppen skulle bli bättre på att ta sig an de långsiktiga frågorna. Det fanns hot i horisonten som var utmanande för ledarskapet. Vd hade sett hur Lyhra jobbar med grupper tidigare och hört talas om vår modell för ledningsgruppsutveckling.

Så här arbetade vi

Vi lade upp ett utvecklingsprogram på tre heldagar utspridda på tre månader. Vid det första tillfället fick gruppen tillsammans utforska nuläget – hur fungerade gruppen egentligen? Hur tänkte var och en om gruppens uppdrag? Om rollfördelningen? Om samtalsklimatet? Vad ville vd med ledningsgruppen? Med stöd av Lyhra och olika dialogmetoder och övningar byggde gruppen upp en gemensam bild av nuläget, som sedan blev ett avstamp för fortsättningen på programmet.

De nästkommande tillfällena arbetade gruppen med de utvecklingsområden som de själva identifierat. Det var framför allt två saker; de behövde förändra sitt kommunikationsklimat och de behövde få en gemensam vision för det pågående förändringsarbetet. Vi introducerade modeller och verktyg som medlemmarna fick arbeta med. Vi ledde samtal genom olika pedagogiska metoder, allt ifrån individuella reflektioner, arbete i olika konstellationer, reflekterande team och feedback-övningar.

Resultat

Gruppen tyckte att det blivit tydligt hur de skulle arbeta, och med vilka frågor. De visste vad som förväntades av dem och de hade hittat en bra struktur på sina möten. Framför allt hade de fått tillfälle att mötas och i lugn och ro arbeta med det gemensamma uppdraget – att leda företaget mot framtiden.

Så här sa vd:n några månader efteråt:

”Det blev som en nystart för ledningsgruppen. De nya medlemmarna och satsningen på grupputveckling har gjort att jag nu kan använda mig av gruppen på ett helt nytt sätt. Förut handlade det mer om att hantera akuta frågor och informera varandra, nu jobbar vi tillsammans på ett helt annat sätt. Jag känner tydligt att vi står stadigt inför våra förändringsutmaningar”.

Back To Top